隨著科技技術的蓬勃發展，網路普及下，人們不用再到實體店面或親臨現場即可享受影視娛樂，更不用說可以不受時間空間限制隨時與人交流、購物，日常的一切都可以在網路上完成，這是數位經濟發展的新時代。
數位化浪潮下，企業紛轉往線上做發展，電商、社群興盛，相較於實體營運，線上經營的成本低廉，開啟殺價競爭的惡性循環，企業砸錢補貼，各項優惠、點數經濟花招齊放，線上商業模式的獲利之門卻越走越窄，當網購節省我們的時間與金錢後，多出來的錢與時間要做什麼呢？
總要有個出口把它花掉。
會是拿來自我成長嗎？還是存起來？還是不小心浪費掉了？
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從線上到線下，閒錢要找地方去
馬斯洛需求層次理論說，人在滿足基本的生活需求後，便會尋求更高的需求，開始追求娛樂與享受，隨著經濟水平提升、物質取得成本更低的情況下，相對有更多的閒暇與閒錢，這時人就會想做些特別的事情－從習以為常的線上回到線下去找新刺激。
舉例來說，當大家都能夠隨時線上收看賽事轉播後，也許一個經濟條件好的球迷就會想花錢到現場觀賽，往下推包括買門票到電影院欣賞、花錢聽演唱會、花錢看展等，都是現今人們想追求新的感官刺激時，會願意花錢、花時間尋求的事物。
從線上回到線下發展可以賺更多？
當一社會經濟條件充分發展且成熟後，線上轉往線下成了必然演變的趨勢，但大家都忽略了，仍把關注重點與經營策略著重在線上，彷彿任何事只要搬到線上都可以在蓬勃的網路經濟中撈一杯羹。當線上市場發展已經達飽和時，相反的趨勢也會浮現，就像供需的推拉理論一樣，而正是這股力量帶動線下市場潛在的大商機。
從線下到線上，是為了省錢、省時，賺錢的路越走越窄，
《見識》－吳軍著
從線上回到線下，則是為了花錢、消磨及追求體驗，賺錢之路則越走越寬。
體驗經濟出現，吸收線上通路外溢資金
體驗經濟讓消費者不只買服務、買商品，更是買體驗。體驗經濟從生活與顧客需求出發，創造感官與情境體驗，幫助企業的產品更好地與顧客做情感連結，吸引顧客的注意力，也能讓顧客實際參與體會到無法在線上購物所感受的尊榮與新奇，改變過往消費習慣，這是線上無法取代的實體價值。
線下發跡強調生活的蔦屋書店
隨著時代的演進，書店越來越難經營，從CD、手機出現，到網路的普及，很多人不像以前會到書店買書了，相較下能更快更輕易地取得文章、影音接收資訊。
就在這樣的時代下，增田宗昭逆勢出擊，成立了蔦屋書店，顛覆過往書店的經營模式，蔦屋書店結合書籍、影音與音樂，更有美食和各類小物商店，提供客戶多元的消費體驗。
商業模式
書店只是一個包裝，書籍、影音、音樂、各類商品與美食才是真正用來吸引人踏入的元素，使蔦屋書店成了生活與文化中心，為那些有錢有時間的人提供一種全新的生活美學，還因此將公司命名為Culture Convenience Club （簡稱CCC）。此商業模式創造的營業額很高，而佔最大比例的不是書籍或商品，而是以文化生活中心為寄居的各類商店店租。
蔦屋書店理念
蔦屋書店營造的氛圍讓快節奏的生活步調有機會慢下來，整體空間與設計營造出創意但溫暖的風格，就連書架與廊道的呈現也精心設計過，核心思想是從「人」出發，以人的內在深層需求做設計，試圖傳遞出創意兼具知性與品味的生活態度。
蔦屋書店為何還要發展線上通路？
幾年後，增田宗昭將所有資金集中發展線上蔦屋書店，難道要放棄差異化競爭轉往線上發展電商嗎？不是，而是要以線上通路作爲擴張用戶的手段，吸引他們成為會員，然後到實體通路消費。
至今，已累積數千萬會員的鳥屋書店，憑藉著T-POINT的積分制度擁有龐大的客戶數據資料庫，T-POINT可跨業流通使用，通路遍佈全日本，CCC以此資源做為資訊集散點，連結美妝、百貨、生活與餐廳的通路，蔦屋書店可輕易精準掌握不同客群樣貌與偏好並分群，從年齡、性別、消費場域、品項等了解覆蓋客戶所有生活領域的資訊，之後再延伸其他服務與異業結盟就不是難事了。
說到底，蔦屋書店的主要持續獲利的驅動力是數據，而非書本，是用書店包裝的數據公司。
結語
發展線上通路跟上趨勢是一回事，但背後策略又是另一回事，重點是一企業做此舉背後獨立思考的商業考量能否與企業理念相結合，那樣線上與線上通路並進才有事半功倍的價值。而增田宗昭很清楚，發展線上通路不是要為了讓消費者省錢、省時，而是要讓客戶願意選擇多花時間、多花錢在他們身上。
